1. Aufgabe:
Ein Unternehmen ist Zulieferer für die Automobilindustrie. Die Hauptverwaltung hat ihren Sitz in Köln. Produktionsstandort ist Aachen. Der Produktionsstandort bewältigt zur Erfüllung seiner Aufgaben weitgehend selbstständig die Funktionen Beschaffung (Einkauf, Lagerung) von Gütern und Dienstleistungen, Fertigung, Vertrieb, Finanzierung/Investition und die Personalwirtschaft. Allerdings sind die Kompetenzen beschnitten, so bei größeren Investitionen, bei Personalentscheidungen im Middle- und Topmanagement und bei allen strategischen Entscheidungen. In solchen Fragen sind die Mitarbeiter in Aachen an die Weisungen der Hauptverwaltung gebunden. Aachen ist ferner nur für gewerbliche Aus- und Weiterbildung zuständig. In Köln wird in den kaufmännischen Berufen aus- und weitergebildet.
Die Geschäftsleitung und die Mitarbeiter im Produktionsstandort Aachen sind unzufrieden über die Gesamtsituation. Die Abstimmungsprozesse mit der Hauptverwaltung sind zum Teil langwierig und führen des Öfteren zu Kompetenzstreitigkeiten. Dass der Produktionsstandort von der Hauptverwaltung auch mit Hilfe des Benchmarkings „aus der Ferne“ mit entsprechenden Vorgaben überprüft wird, führt zusätzlich zu Reibereien. Hinzu kommt, dass in den letzten Jahren im Produktionsstandort kontinuierlich Personal abgebaut wurde, um Kosten zu sparen.
Um die Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen, sollen die Organisationsstrukturen in der Hauptverwaltung und im Produktionsstandort angepasst werden. Hauptziel ist die Steigerung der Eigenverantwortung im Standort Aachen.
a) Nennen Sie fünf Argumente für die Steigerung der Eigenverantwortung des Standortes Aachen.
b) Formulieren Sie zwei nachprüfbare Einzelziele, die aus dem Ziel „Steigerung der Eigenverantwortung“ abgeleitet werden können.
c) Ein organisatorischer Veränderungsprozess läuft in den Phasen Unfreezing-Moving-Refreezing ab.
1) Beschreiben Sie diese Phasen.
2) Beschreiben Sie fünf mögliche Probleme, die sich bei diesem Prozess in der Hauptverwaltung Köln oder im Standort Aachen ergeben können.
3) Nennen und erläutern Sie kurz vier Vorgehensweisen bzw. Instrumente, mit denen sich solche Probleme vermindern oder sogar aufheben lassen.
2. Aufgabe:
Ein Spediteur bietet folgende Dienstleistungen an:
• Planung, Organisation des Güterflusses und des damit verbundenen Informationsflusses
• Beförderung von Gütern mit eigenen Fahrzeugen (= Selbsteintritt des Spediteurs als Frachtführer)
• Logistikberatung auch für Im- und Exporte
• Qualitätskontrolle der Güter im Logistikreislauf
Da es Kompetenzstreitigkeiten unter den Mitarbeitern der Spedition und auch sich häufende Kundenreklamationen gibt, sollen die Schwachstellen durch eine gezielte Organisationsentwicklung beseitigt und dafür Vorschläge erarbeitet werden.
Als Planungsansatz soll zuerst die Besonderheiten der Organisationsentwicklung in Dienstleistungsunternehmen herausgearbeitet werden.
Beziehen Sie die folgenden Aussagen auf das Speditions-Beispiel. Erklären Sie jeweils kurz die Besonderheit und machen Sie einen Vorschlag dafür, wie die Organisation bezogen auf die jeweilige Aussage positiv entwickelt werden kann.
Besonderheit der Organisation in Dienstleistungsunternehmen
Organisationszweck von Dienstleistungsunternehmen ist das „Produzieren eines Prozesses“, durch den in erster Linie psychische Bedürfnisse befriedigt werden.
Der Kunde ist an der Dienstleistungserbringung beteiligt.
Die Qualität der Dienstleistung zeigt sich in der Begegnungsqualität mit dem Kunden.
3. Aufgabe:
Ordnen Sie die folgenden Maßnahmen der Personalentwicklung den Begriffen
A) into the job, B) on the job, C) out of the job, D) along the job, E) near the job und F) off the job zu.
1) Projektarbeit
2) Workshop
3) Lernwerkstatt
4) Ruhestandsvorbereitung
5) Nachfolgeplanung
6) Coaching
7) Praktika
8) Jobenrichment
9) Selbsterfahrungsgruppe
10) Traineeprogramme
4. Aufgabe:
Sie arbeiten in der Personalentwicklungsabteilung eines mittelgroßen Unternehmens. Folgende Problemstellung wurde durch eine Bedarfsanalyse sichtbar:
Das Topmanagement besteht aus Herren, die zwischen 55 und 65 Jahre alt sind. Wenn Positionen in der Vergangenheit besetzt werden mussten, wurde kostenintensiv mithilfe von Headhuntern extern nach qualifizierten Personen gesucht, obwohl das eigene mittlere Management eine hohe Fach- und Führungskompetenz erkennen lässt.
Schlagen Sie zwei Maßnahmen vor, die im Rahmen der Personalentwicklung durchgeführt werden sollten, um eine Verbesserung der Situation zu erreichen, und begründen Sie Ihre Auswahl.
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